Pourquoi le management des coûts ?

Le coût est l’un des trois pôles du management de projet, avec le délai et la performance. Il s’agit d’une dimension cruciale dans le processus de prise de décision en projet. Un projet (économique) est lancé, poursuivi, piloté, gelé ou renforcé souvent sur la base d’indicateurs de coût.

Le management des coûts en projet contient deux volets principaux, en faisant abstraction des calculs économiques utiles à la maîtrise d’ouvrage pour analyser l’investissement  :

  • l’estimation des coûts
  • la coûtenance

L’estimation des coûts en projet :

C’est une démarche qui consiste à donner, à l’avance, une valeur approximative de ce va être le coût final d’un projet. En d’autres termes, le coût de l’ensemble des ressources nécessaire à la réalisation du projet.

Cette démarche se fait principalement en phase d’avant projet, et évolue progressivement pendant cette phase pour affiner le résultat, et réduire les marges d’erreur.

Les spécialistes ont identifié globalement trois méthodes d’estimation suivant un cheminement logique lié à la multiplication des projets.

Estimation analogique :

C’est le préalable à toute décision en projet, notamment celle d’accepter ou de refuser l’idée du projet. Elle procède par une transposition (mentale ou assistée par un outil) à partir du coût d’un projet équivalent déjà réalisé dans des conditions comparables, vers le nouveau projet. Sa marge d’erreur est relativement élevée et peut atteindre 30 ou 40 %. C’est une démarche descendante Top-Down.

Elle est nécessaire, car elle permet de valider l’idée du projet et sert à en élaborer le budget global.

Estimation paramétrique :

L’intensité de l’activité économique, et par conséquent les projets, fournit des éléments statistiques non négligeables qui permettent de calculer le coût d’un projet à partir de son morcellement en unités uniformes (les paramètres).

Un constructeur immobilier par exemple, connaît avec une précision qui ne se dément pas, le coût unitaire du m² habitable des maisons qu’il construit. De la même manière, Les Voies Ferrées de France savent estimer un projet d’une nouvelle ligne ferroviaire à partir du coût du km linéaire dans une zone géographique donnée.

Ses paramètres, ainsi que d’autres, sont souvent publiées, et façon régulière, dans des éditions spécialisées classées par secteur industriel.

L’estimation paramétrique permet de valider les procédures, la technique, et aide à élaborer un budget préliminaire (ou modulaire) avec une marge d’erreur qui va de 10 à 25 %. C’est une démarche descendante Top-Down.

L’estimation analytique :

C’est la plus précise des méthodes d’estimation, car elle s’appuie sur les travaux préparatifs en projet notamment la planification qui détaille l’activité en tâches. La démarche analytique traite chaque tâche séparément en définissant son coût de revient composé de :

  • la main d’œuvre directe
  • les achats et les approvisionnement
  • les frais divers

Cela donne une estimation plus précise qui valide les plannings d’exécution et définie de façon définitif le budget initial du projet. Ce budget est directement utilisé par la coûtenance pour suivre l’évolution des coûts en projet. L’estimation analytique est une démarche ascendante Bottum-up.

L’évolution de l’estimation en avant projet

La coûtenance :

C’est un ensemble de démarches qui vise à analyser l’évolution des coûts de projet en phase de réalisation afin de réduire les écarts entre le planifié et le réalisé.

Le terme coûtenance vient comme une parade à un usage linguistique très répandu « le contrôle des coûts » traduction littérale du terme anglais « cost control ». En effet, les mots control en anglais et contrôle en français ne signifient pas la même chose. L’un signifie maîtriser un acte dont on est l’auteur ou au moins l’un des auteurs, et l’autre signifie la vérification de ce qu’a fait autrui.

La coûtenance ne vient pas mettre une fin absolue au travail d’estimation, au contraire, elle l’utilise en phase de réalisation pour estimer le reste à réaliser qui servira à calculer le coût prévisionnel (s’il y a des modifications)

Les démarches de la coûtenance :

En pilotage de projet, on fait le point à chaque fois où cela semble nécessaire. Dans d’autres cas, ce jalonnement est décidé à l’avance dans le planning. Faire de la coûtenance, au delà des compétences et connaissances nécessaires en matière de gestion financière, se doit d’être fait de façon méthodique en suivant des démarches logiques :

1. Récolter l’information :

Chercher les informations à la source, les rassembler dans le but d’étudier de façon précise l’avancement physique du projet ; Factures, procès de réalisation, fiches d’avancement, etc.

2. Constater les écarts :

En comparant sur le plan des coûts, ce qui a été programmé (CBTP) et ce qui été réalisé en dépenses (CRTE) ne signifie pas grand chose si on ne le pondère pas avec l’état d’avancement physique du projet. Des petites dépenses en deçà de ce qu’il a été programmé, ne signifient pas forcément une bonne nouvelle. Si cette petite ampleur est due à une petite réalisation elle aussi en deçà de ce qu’il a été prévu, il y a un écart que l’on peut mesurer en introduisant la courbe (CBTE).

3. Poser la problématique :

La problématique peut être exprimée ainsi :

Comment peut-on continuer le projet, avec ce qui reste du temps et du budget ?

Bien sûr, il faut chiffrer le reste du temps et du budget pour voir sur l’échéancier des dépenses l’ampleur de la problématique.

4. Émettre des hypothèses :

S’il y a écart, il y a forcement une (ou des) cause(s). Les hypothèses permettent de fournir, dans la limite du possible, des explications objectives à ce qui a laissé dériver les coûts. Ces hypothèses doivent être réalistes et loin de toute considération personnelle. Parfois, il faut admettre des erreurs de préparation au lieu de chercher vainement des justifications extra-projet.

5. Élaborer des scénarios de correction :

On les fait sur la bases des hypothèses que l’on a émises dans la démarche précédente. Les scénarios de corrections doivent être chiffrés, précis, et élaborés avec la spécification des conditions dans lesquelles ils vont être mis en œuvre.

Vous imaginez bien qu’un bon scénario de correction bâti sur la base d’une mauvaise hypothèse conduit inexorablement vers une dérive encore plus prononcée.

6. Choisir la solution :

En effet, il faut différents scénarios pour permettre de choisir. Le choix est toujours difficile en l’absence de critères. Pour cela, un accord préalable entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre peut raccourcir significativement la durée de cette étape.

7. Mettre en œuvre et suivre la solution :

Il ne suffit pas de choisir pour que tout revienne à la marche normale. Il faut réunir les conditions les de mise en œuvre et du suivi de la solution. veiller à ce que la suite du projet marque une tendance nette vers le rétablissement et assure un alignement stratégique du projet.

8. Capitaliser  :

Capitaliser, et non pas archiver. On dit qu’une erreur est pardonnable, une erreur réparée est louable, mais une erreur réparée puis reproduite est une FAUTE. En projet, les coûts comme les délais et les risques sont les bases de l’apprentissage organisationnel. On se sert de l’historique des coûts pour mieux estimer, mieux comparer, mieux répartir et mieux prévoir des causes des écarts.

Le management des coûts en projet
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