Agile a été considérée comme synonyme d’innovation. Cependant, le co-fondateur de la « Scrum Alliance » Mike Cohn a critiqué les évolutions récentes de Scrum qui se concentrent plus sur la réalisation des objectifs temporels au détriment de la recherche de solutions innovantes :

Scrum au milieu des années 1990 (comme je ai implémenté et vu mis en œuvre à l’époque) devait trouver des solutions innovantes. On donnait un problème aux équipes et on leur donnait un mois (ou quatre semaines) pour résoudre le problème. Avec ce temps, les équipes pouvaient essayer une ou plusieurs potentielles approches avant de revenir à la solution la plus sûre et efficace.

Dans la version actuelle de Scrum, de nombreuses équipes sont devenues trop obsédées par le fait d’être capables de dire qu’elles ont terminé tout ce qu’elles voulaient faire. Cela conduit les équipes à commencer par l’approche sécuritaire. Beaucoup d’équipes n’essaient jamais des idées novatrices qui pourraient conduire à des solutions véritablement innovantes.

Je crois que le résultat de ceci est dû au passage à des sprints courts, deux semaines étant devenu la norme. Les sprints courts laissent moins de temps pour récupérer le retard si une première approche prometteuse mais risquée ne parvenait pas à bien tourner.

Cohn n’est pas le seul à être arrivé à cette conclusion. Bianca Hollis et Neil Maiden, chercheurs en génie logiciel de l’Université de la ville de Londres, ont convenu que de courtes durées de sprints peuvent décourager l’incubation et la réflexion nécessaire à la pensée créatrice. Ils ont écrit dans leur article d’IEEE Software:

Une faiblesse évidente est que les processus agiles n’exploitent pas de logiciels fonctionnels pour repenser l’approche avec les nouvelles exigences. (…) Souvent, le principe de la simplicité – élimination des déchets permettant de réduire la complexité est pris trop loin. Par exemple, Kent Beck conseille les développeurs agiles de penser à la solution la plus simple. Bien que cette approche soit souvent efficace ( à moins qu’un effort concerté soit fait pour voir le potentiel au-delà de la solution la plus simple), les clients pourront se contenter de solutions développées dans l’ignorance de ce qui est possible.

Par conséquent, l’efficacité du projet et la créativité d’équipe sont deux directions le long de l’axe du temps. C’est une question d’équilibre mais les projets agiles ne peuvent pas réussir dans les deux simultanément.

D’autre part, une étude empirique récemment rapportée par Pedro Serrador à la Conférence mondiale PMI 2014 (qui sera publié dans l’International Journal of Project Management) révèle que les projets agiles ont plus de succès dans les métriques d’efficacité (coût, durée et périmètre) mais sont nettement plus efficaces en termes de satisfaction des personnes concernées. En outre, il a été constaté que de nombreux projets agiles passent autant de temps à la planification au départ que des projets en cascades (dits Sprint 0). C’est ici que de nombreux projets agiles répondent aux objectifs du projet et aux exigences plus larges à long terme.

Étant donné que la satisfaction du client est le premier principe de la méthodologie agile, il semble donc que le client ait le dernier mot afin de déterminer si un projet agile devrait être plutôt innovant ou plutôt orienté vers les objectifs temporels.

Qu’en pensez-vous ? Comment conciliez-vous l’efficacité du projet et de la créativité de l’équipe ? Est-ce que votre client est satisfait ?

Est-ce-que les projets agiles doivent être innovants ?
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